汉堡王中国“卖空”求生存：25亿元丰押注与三重困境

近日，Turkiye旗下TFI集团结束了对汉堡王中国12年的经营权，CPE元丰以3.5亿美元注资收购了83%的多数股权。此次所有权变更源于汉堡王自 20 年前进军中国以来一直面临的困境。
该合资企业制定了到 2035 年开设 4,000 家门店的新计划。但这一雄心始于一个深陷困境的市场。汉堡王门店数量已从2023年1587家的高位下降至交易前的1300家左右。每家店平均年销售额仅为40万美元，不到国际市场的三分之一。传统的低价策略加剧了加盟商之间的矛盾，而本土创新则长期落后于市场变化。汉堡王中国的失败，暴露了外资品牌在中国快餐红海中普遍面临的困境，即战略不稳定、根基不够深厚。
商店损失和盈利能力下降
汉堡王的故事在中国的扩张是资本意志与现实的激烈冲突。当Turkiye旗下的TFI集团于2012年收购它时，仅汉堡王一家就在中国拥有60多家门店。通过积极的特许经营策略，2018年门店数量突破1000家，2019年突破1300家。然而，数量增长的背后却是缺乏系统的质量控制。
门店数量自2023年达到峰值1,587家以来一直在迅速下降。根据RBI集团的财报，到2024年底门店数量减少至1,474家，净减少113家门店。到2025年6月，门店数量进一步减少至1367家。相反，同一时期，肯德基以超过12,000家门店超越对方，麦当劳以近8,000家门店领先，本土品牌华莱士和塔斯汀分别以近20,000家和超过9,000家门店超越。
个体门店盈利持续承压已成致命弱点w 的扩张战略。公开数据显示，到2024年，汉堡王单店年均销售额将在40万美元左右，日均收入只有8000元。在此期间，麦当劳在中国每家门店的年销售额达到80万至113万美元，而肯德基为73万美元。 RBI集团为2025年的生存划定了明确的界限，淘汰日销售额低于6000元（年销售额30万美元）的商店。
高涨的供应链成本继续冲击本已紧张的利润率。汉堡王长期保持“烤牛肉汉堡”的产品定位，并且比业内其他公司更依赖进口牛肉。 2025年美国牛肉价格报告显示，受多重因素影响，近年来价格持续上涨。
然而，在终端市场，汉堡王不仅无法轻松转移成本压力，还陷入了针对竞争对手的“价格战”。 20年下半年以来24日，我们继续大力开展“每周9.9元”、“1+1无限量”汉堡等长线促销活动，主打产品实际成交价格大幅下降。一位加盟商抱怨道：“原料成本占40%到50%，剩下的11%销售额必须给总部作为佣金，但总部强迫我们取消。”打造接近原材料成本的低价套餐。
选址策略偏离常规消费场景。赢商大数据显示，汉堡王70%以上的门店集中在购物中心，预计2020年至2022年该渠道客流量年均下降将达到12%。相比之下，麦当劳、肯德基形成的三维“交通枢纽+社区”网络则显着强化了其风险承受能力。
特许经营体系正在经历信任危机。根据米据外媒报道，2024年11月，福建顺成与其他加盟商就经营成本过高、强制参与低价活动、配送过期食材等问题联合提起投诉。加盟商投资300万元开店，却因亏损被迫关门，每月开支10万多元。
短期资金压力造成的经营失衡是系统崩溃的催化剂。 TFI集团最初的经营权期限为2032年，但由于情况持续未能达到预期，RBI集团最终决定提前收购全部股份。在扩张速度和追求资本收益的压力下，门店质量和运营健康度被明显忽视。数据监测显示，预计 2023 年新开的约 400 家汉堡王门店中，有 40 家将在当年破产，12 个月的生存率为 93%，远低于之前 98% 的水平。由继海品牌设计。
对此，CPE元丰计划将其供应链优化经验与蜜雪冰城复制。据内部沟通，我们将通过三项措施降低成本：一是创建区域中央厨房，减少食材周转和损耗。与国家牛肉供应商合作开发负担得起的替代品。重组物流网络，将加盟商的配送成本从平均每月1万元降低至6000元。然而，挑战在于汉堡王的主要卖点烤牛肉对原料的要求很高，限制了成本降低的范围。
定位介于轻奢和性价比之间
汉堡王在中国市场的品牌定位始终在“高端”和“大众”之间剧烈波动，最终导致消费者认知模糊，竞争力持续下降。
混乱的定价体系低估了品牌价值可食用性。 2024年8月推出的“每周9.9元”活动刺激了流感短期客户，但标准产品价格却跌至成本线。汉堡王营销总监唐俊章曾表示，一个汉堡的成本是咖啡的2至2.5倍，而9.9元的售价，绝非“急功近利”。一位加盟商透露，9.9元的汉堡的原材料成本为5.65元。当你把运营费用加起来时，“你卖得越多，亏损就越多。”
产品创新不能满足社会的基本需求，这是多年来不断增长的老大难问题。该公司推出了“蟹肉汉堡”和“四川鸡大腿”等限量版产品，但消费者调查显示，本地化产品“更多地被视为营销噱头，而不是诚实的产品”。 “汉堡王的产品本土化程度较差，新鲜烤肉的好处没有充分传达给消费者且认知度较低。”该连锁店运营专家李卫华表示。
关于品牌基调的沟通非常无效。汉堡王长期以来一直关注其“正宗火烤”的工艺差异，但央视市场调查显示，消费者对汉堡王最深的认知是其“促销活动”（41%），而不是其产品特色（23%）。 Z世代客户比例将从2019年的38%下降至2023年的27%。
与此同时，汉堡王还面临餐饮策略缺乏战略重点、细分市场设计缓慢的困境。据了解，这是2020年，2022年我们重点关注“皇堡+薯条+可乐”的高单价组合。 2022年改名为“小皇堡”，售价9.9元。 2024年，公司推出“12.9元1+1无限畅玩”。策略迭代，外卖平台复购率仍低于行业平均水平15个百分点e.此外，植物汉堡比麦当劳晚两年推出，2023年贡献的销售额还不到2%。30平米的微店模式要到2025年才会试点，错过了小店扩张的机会。
数字化建设也落后。公开数据显示，2023年第二季度，其会员制渗透率刚刚过半。相比占据数字订单90%以上、拥有3.3亿会员的麦当劳，汉堡王根本没有资格争夺私域流量。食品行业分析师林跃指出，“天开集团在经营过程中缺乏有效的本地化营销和推广手段，拉大了与传统竞争对手肯德基、麦当劳的差距。
20年未竟的本土化之路
自2005年进入中国以来，汉堡王已经能够找到适应中国市场的节奏。管理变动、渠道失衡、在快餐行业变革的关键时期，糟糕的竞争决策使公司陷入瘫痪。
管理层的频繁变动破坏了战略的一致性。统计显示，2018年至2023年，汉堡王更换了四位CEO，平均任期不到一年半。每一位新任官员都实施了从“深化领域”到“深入底层”的差异化改革，政策连续性被彻底打破。直到2025年，RBI才任命百胜餐饮集团的陈文睿！而麦当劳的薛冰则将组建本土团队。
区域布局不平衡限制了全国扩张。窄门餐厅数据显示，汉堡王在一线及新线城市的门店密度接近60%，在二线城市达到25.06%，但在三线以下城市，门店比例不足18%，而在下沉市场，华莱士和塔斯汀完全压制。 “每家商店附近都至少有一家 Tustin，它的人气很高。外卖业务受到影响。”一位来自福建的加盟商有气无力地说道。
价格竞争参与不足、供应链成本高，进一步蚕食加盟商的生存空间。据了解，汉堡王将参与2024年的“9.9元汉堡大战”，但其供应链成本比其他同行业企业高出15-20%。多年来，我们的原材料和基础原材料一直依赖进口。 2021年全球航运危机期间，汉堡王的某些酱料曾三度断货，导致全国300多家门店无法供应该旗舰产品。加盟商多次报告食品质量控制问题，包括收到腐烂的叶菜和冻肉丝。有加盟商透露，被迫取消“0元券”、“1元券”等低价套餐，每月亏损扩大至30%。
此外，喷射通道的设计不合适。e.肯德基和麦当劳分别于2006年和2007年推出了“送货上门”和“麦乐鸡”合同送货服务。不过，汉堡王已试营业外卖业务。它始于2015年，2019年与各大外卖平台全面整合，比竞争对手晚了两三年。美团数据显示，首页推荐频率仅比麦当劳（202）高出60%。过去三年，外卖订单量同比下降7%。
联合品牌和年轻化的努力也相对薄弱。 2020年至2023年间，大型知识产权合作仅有四起，合作伙伴影响力有限。相比肯德基与《精灵宝可梦》、《原神》等主要IP的深厚联系，汉堡王在年轻人中的存在感持续下降。
业内人士表示，汉堡王中国的易主，标志着这个国际快餐品牌在中国进入了“资本+本土运营”的新阶段。一个CPE元丰的优势在于丰富的消费投资经验和本土资源网络，但面临多方战争。除了修复历史创伤，还要面对激烈的竞争，实现指数级增长。如果我们能够将每家商店的销售额提高到 600,000 美元，并在三年内恢复到 1,500 家商店，我们将证明这种模式是有效的。否则，我们可能会重蹈天开集团的覆辙。这场战斗的结果将为星巴克、必胜客等外资品牌在华业务转型提供重要参考。